Managers miskennen de ongeschreven regels
Door Ferry Versteeg 7 JANUARI 1995 NRC

Managers worden bestookt met flitsende veranderingsconcepten, van total quality management, de lerende organisatie tot empowerment of business process reengineering (BPR). De laatste, meest radicale methode behelst het fundamenteel her-denken en her-ontwerpen van bedrijfsprocessen. Nieuwe management-concepten blijken echter, net als nieuwe krachtige medicijnen, nog al eens verkeerd toegepast, of misbruikt. "Te weinig wordt rekening gehouden met ongeschreven regels, de onzichtbare drijfveren van het menselijk gedrag," zegt Peter Scott-Morgan, directeur van het Amerikaanse organisatie-adviesbureau Arthur D. Little en auteur van de bestseller 'The Unwritten rules of the game'. Verhaal over een oorlog die niet met één slag wordt beslist.

Eén van de weinige zekerheden die het bedrijfsleven dezer dagen nog mag koesteren is dat niets meer zeker is; sterker nog, dat ondernemingen voortdurend moeten bijstellen, saneren en veranderen op straffe van stagnatie en ondergang. Klanten, markten, technische ontwikkelingen, internationale verhoudingen en allerhande regels veranderen immers ook constant. Het is om doodmoe, of zelfs moedeloos van te worden.


"We hebben in een paar jaar al zoveel veranderingen achter de rug, onze efficiency is sterk verbeterd en de winsten zijn verdubbeld", kreeg voorzitter Percy Barnavik van electrotechniek-gigant ABB onlangs van één van zijn 200.000 employés te horen. "Waarom gunt u ons nu niet wat meer rust en stabiliteit?" Management-pionier Barnavik: "Ik leg de mensen dan uit dat de wereld ook blijft veranderen en dat de concurrentie nooit stil zit. Het is alsof je een neergaande roltrap wilt oplopen. Sta je stil, dan ga je achteruit en loop je gemiddeld dan sta je stil. Je moet dus sneller zijn dan de roltrap, de rest, om vooruit te komen....When you are through changing, you are through!"

Dus hebben bedrijven vooral de afgelopen tien jaar op vaak hardhandige wijze geleerd regelmatig te reorganiseren, nieuwe wegen in te slaan, er nog een schepje bovenop te doen. Er is zelfs een hele raadgevende industrie uit de grond geschoten die inhaakt op de internationale manie tot continue verandering en die managers, waar ook ter wereld, bestookt met flitsende veranderingsconcepten; van total quality management, de lerende organisatie en time-based management, tot empowerment of business process reengineering (BPR).

Deze laatste en meest recente managementmode is ook het radicaalst. Zij behelst "het met hulp van informatietechnologie fundamenteel her-denken en radicaal her-ontwerpen van bedrijfsprocessen om daarmee dramatische verbeteringen te realiseren in de prestaties van een bedrijf". Als men de befaamde Amerikaanse econoom Paul Romer van Berkeley mag geloven, zijn de mogelijkheden daartoe "verbijsterend" groot. "Stel", zo zegt hij, "je moet een kant-en-klaar produkt maken waarbij twintig verschillende onderdelen één voor één aan een frame worden gehecht. Een arbeider kan dat doen in numerieke volgorde, onderdeel één eerst, dan onderdeel twee...Of een arbeider kan een andere volgorde aanhouden, beginnen met onderdeel tien, dan onderdeel zeven toevoegen...Met twintig onderdelen toont een standaard-calculatie dat er tien-tot-de-achttiende-macht verschillende manieren zijn om zo'n produkt te assembleren. Dat getal is groter dan het totaal aantal seconden dat verliep sinds de 'big bang' het heelal creëerde." Romer: "Wij kunnen er dus volstrekt zeker van zijn dat van alle produktiemogelijkheden slechts een miniem deel is uitgeprobeerd." Kortom, de oneindigheid is onze horizon en wie dat gegeven het best uitbuit, wordt de winnaar van de toekomst.

Tot de veranderingen die de afgelopen paar jaar onder de brede noemer 'business process reengineering' (BPR) werden uitgeprobeerd, behoren het 'verplatten' van de organisatie, dus het wegsnijden van managementlagen om reactiesnelheid en markt/klant-gevoeligheid te vergroten. Ook populair bleek de poging om te schakelen van een traditionele bedrijfsorganisatie die steunt op gescheiden departementen met bijpassende functies, naar een organisatie die mikt op interdepartementaal en geïntegreerd teamwerk waarbij hele processen in één vloeiende beweging worden afgehandeld. Met alle tijd- en efficiencywinst vandien.

Toch blijken frisse management-concepten - evenals nieuwe krachtige medicijnen - een vervelende eigenschap te hebben: zij worden vaak niet goed begrepen, verkeerd toegepast of zelfs misbruikt, met alle lelijke en pijnlijke bijwerkingen vandien. Volgens een recent onderzoek van het Amerikaanse organisatie-adviesbureau Arthur D Little onder 350 grote concerns bleek slechts 17 procent geheel tevreden over de ondernomen BPR, 40 procent was duidelijk ontevreden en de rest toonde gemengde gevoelens. De 'uitvinder' van BPR, James Champy, noemde vorig jaar zelfs een percentage mislukkingen van 70 al houdt hij nu weer op 40 procent.

Champy's eigen adviesbureau CSC Index noemt in een rapport enkele oorzaken van de matige resultaten: te weinig vastberadenheid bij het topmanagement; pogingen om bedrijfsprocessen te 'reengineren' die sowieso al rijp zijn voor de vuilnisbelt; of het 'reengineren' van minuscule bedrijfsonderdelen wat de naam BPR niet verdient. Maar de meeste pogingen tot 'reengineering' falen, omdat de menselijke factor wordt verwaarloosd, zo erkennen ook beide 'uitvinders' van BPR, Michael Hammer en James Champy, in hun vorig jaar verschenen bestseller 'Reengineering the Corporation'.(1) "Mensen bewegen tot het aanvaarden van het idee dat hun dagelijks werk - hun baan - radicaal zal veranderen roept vaak verzet op", aldus de auteurs. "Het is dus geen oorlog die met één slag wordt beslist. Het vraagt om een educatieve propaganda-campagne die loopt van het begin tot het einde van de reengineering."

Hoe werd dit varkentje gewassen door ABB-bestuursvoorzitter Percy Barnavik, een erkende management-pionier wiens gedurfde en meestal succesvolle pogingen tot reengineering tot de vaste lesstof van veel business-scholen behoort? "Het belangrijkste is dat je zelf duidelijk het voorbeeld geeft", zei hij onlangs in een interview met de Franse managementinstituut Insead. "Als je zegt dat in een veranderingsproces verdere menselijke ontwikkeling een centrale rol speelt en je geeft je mensen vervolgens geen kans daarop, verspeel je elke geloofwaardigheid. Als je praat over de noodzaak van meer snelheid en je aarzelt daarna bij het nemen van belangrijke besluiten, gebeurt hetzelfde. Dus moet je steeds de daad bij het woord voegen of, zoals de Amerikanen zeggen, walk the talk."

De Zweed Barnavik: "Natuurlijk heben we nog andere middelen zoals de vele seminars waar we onze mensen heen sturen en waar volstrekt open kan worden gediscussieerd over beoogde veranderingen. Maar als mensen de andere kant uitkijken en regels blijven breken, moet je bereid zijn daar wat aan te doen."

Intussen is het de meer spraakmakende aanhangers van business process reengineering - zoals CSC Index - wel duidelijk geworden waar hun concept het beste gedijt; namelijk in organisaties waar employés hun managers echt vertrouwen, waar zij veel besluiten zelf kunnen nemen, geloven dat zij naar prestatie worden betaald, goed opereren in teams, risico's durven nemen en vrij informatie uitwisselen. Helaas blijken zulke nirwana's dun gezaaid. En om ze te vormen is - naar valt te vrezen - meer tijd nodig dan wordt geboden in het kader van vaak snelle en wat modieuze concepten van veranderingsmanagement.

"Nieuwe waarden kunnen niet worden gevormd door middel van één of ander crash-programma, noch kunnen bestaande waardesystemen worden ondermijnd en geliquideerd zonder zorgvuldige studie van de gevolgen daarvan voor de relaties tussen een organisatie en haar leden", bezweren Christopher Bartlett en Sumantra Ghoshal dan ook in het laatste nummer van de Harvard Business Review. "In werkelijkheid", vervolgen zij, "zouden de meeste bedrijven beter kunnen voortbouwen op hun sterke kanten en de beperkingen van hun huidige waardesystemen moeten wegnemen in plaats van die waarden radicaal om te gooien." En waar een verandering van de huidige waarden onvermijdelijk blijkt, valt een zorgvuldige benadering te prefereren boven een brede en botte aanval, oordelen beide hooggeleerde auteurs.

Iemand die deze lijn oppakt en origineel uitwerkt is de Brit Peter Scott-Morgan. Deze welbespraakte dertiger is directeur van het Amerikaanse organisatie-adviesbureau Arthur D Little en auteur van 'The Unwritten Rules of the Game', één van de toppers uit de brede stroom managementlectuur van het afgelopen jaar. Bij drastische reorganisaties en veranderingscampagnes streven ondernemingen er naar de bedrijfscultuur, ofwel het gedrag van hun medewerkers, bij te stellen, zo vertelde Scott-Morgan tijdens een recent bezoek aan de Rotterdamse vestiging van zijn adviesbureau. Die medewerkers worden geacht klantgerichter en kwaliteitbewuster te opereren, te leren werken in kleinere eenheden, teamgeest te ontwikkelen en meer verantwoordelijkheid te dragen. En dat wordt allemaal onderstreept met propagandacampagnes, peptalk en seminars. Maar de grote vraag blijft: willen zij dat ook?


"Vaak niet", meent Scott-Morgan. Waarom niet? "Omdat bij het vaststellen van nieuw beleid en andere formele regels geen rekening is gehouden met de 'ongeschreven regels', de onzichtbare drijfveren van het menselijk gedrag. Lopen die ongeschreven maar invloedrijke regels niet synchroon met de geschreven regels dan heeft de manager een probleem. Dan reikt zijn blik als het ware niet verder dan de top van de ijsberg met alle funeste gevolgen vandien. En dan mislukt zelfs het op papier meest redelijke plan."

Hoe vallen die 'ongeschreven regels' te achterhalen? Volgens Peter Scott-Morgan moeten er drie beweegredenen in kaart worden gebracht: wát beweegt je mensen, hun motieven, de werkelijke koek en de gard (geld, auto, reisjes, werkplek); wíe beweegt ze, wie is belangrijk voor je mensen, voor wie doen ze iets, voor wie niet; en ten derde: hóe breng je je mensen in beweging, wat zijn de voorwaarden waaraan zij denken dat ze moeten voldoen om iets te bereiken (zoveel mogelijk opvallen of juist niet, overwerken? etc.)

Scott-Morgan noemt een recent voorbeeld uit zijn alledaagse praktijk. De wat mismoedige bestuursvoorzitter van een internationale producent van consumptiegoederen legde hem uit dat hij al twee jaar bezig was met een campagne om de produktontwikkeling in zijn concern te versnellen en te verbeteren...maar dat dit initiatief onder zijn vingers afbrokkelde. Ontelbare keren had hij tegenover zijn managers en employés gehamerd op de noodzaak van meer creativiteit, meer gedurfde innovatie, beter teamwerk en een langere termijn-blik. Maar zonder resultaat.

De redenen werden duidelijk toen Scott-Morgan na vijf dagen van gestructureerde interviews met midden-managers in de 'frontlijn' van het beoogde veranderingsproces de ongeschreven regels boven water wist te halen. En die stonden al te vaak haaks op de geschreven regels. Enkele voorbeelden. Tegenover de geschreven regel dat een lange termijn-blik en 'diepte' van kennis noodzakelijk zijn, stond de ongeschreven regel: 'Job-hop zoveel mogelijk in de breedte want zo maak je sneller carrière.' Verder bleek de ongeschreven regel 'Je directe baas is ook direct verantwoordelijk voor je promotiekansen dus moet je hem te vriend houden' niet stimulerend te werken op de formeel bejubelde creativiteit en innovatiedrift. Het prikkelde veeleer risicomijdend gedrag. En de geschreven eis tot beter teamwerk bleek te botsen op onderhuidse principes als 'Bescherm vooral je eigen erf' en 'Let allereerst op je eigen kwartaalcijfers'.

Vervolgens werd onder Scott-Morgans hoede een plan ontwikkeld om de geschreven en ongeschreven regels in dat bedrijf meer op één lijn te brengen. De voornaamste ingrepen: alle managers van belang blijven vijf jaar op hun huidige posities waarna ze een kans krijgen op een dubbele promotie; mentoren van buiten het directe werkgebied van de managers krijgen de verantwoordelijkheid voor hun eventuele promoties; en één van de meer belangrijke promotiecriteria wordt de kwaliteit van het teamwerk. De positieve resultaten van deze maatregelen werden, zo verzekert de directeur van Arthur D Little, al binnen een half jaar zichtbaar.

Maar is een capabele manager met veel ervaring in zijn eigen bedrijf niet uitgerekend dé man om de ongeschreven regels te kennen?

Scott-Morgan: "Dat was een jaar of tien geleden nog wel mogelijk maar het wordt steeds moeilijker. Ervaring en de daarvan afgeleide intuïtie zijn noodzakelijkerwijs produkten van het verleden. Tegelijk raken ze door de steeds snellere veranderingen ook steeds sneller verouderd en wordt het riskanter erop te vertrouwen. Bedenk wel dat juist in tijden van ingrijpende verandering - zoals een ontslagronde - de ongeschreven regels op slag kunnen veranderen. Dan wordt voor velen het behoud van een baan bijvoorbeeld belangrijker dan promotie en kun je beter niet opvallen of risico's nemen."

Maar er zijn in managersland toch ook grootheden als Jack Welsh van General Electric en Percy Barnavik van Asea Brown Boveri die met de kracht van hun grote persoonlijkheden met succes ingrijpende veranderingen afdwingen?

"Met zo'n persoonlijkheid kan een bedrijf natuurlijk z'n voordeel doen. Maar voor de 99,9 procent van ons die geen Welsh of Barnavik zijn, geldt dat macho-management contraproduktief werkt en zelfs hoogst gevaarlijk kan zijn voor een onderneming. Als een manager het menselijke element verwaarloost en bepaalde zaken hardhandig door de strotten van zijn werknemers probeert te rammen, gaat het verzet ondergronds. Daar rot het voort, schept het cynisme en inertie waardoor het levensbloed van een onderneming voor langere tijd wordt vergiftigd."

Bent u een soort psychiater met een bedrijf op de bank?

De nog jeugdige Scott-Morgan lacht hard en zegt: "Er is zeker een analogie. Maar ik denk dat één mens veel complexer en onvoorspelbaarder is dan een groep mensen. Ik denk dat die groep zich vrij navolgbaar en logisch gedraagt, ook als zij ongeschreven regels volgt die gedragsbarrières voor verandering blijken te vormen. Het aardige is dat als je die logica van de ongeschreven regels in kaart hebt gebracht, je zelf ook wat logisch kunt ondernemen om die barrières te omzeilen of weg te nemen."


1) Reengineering the Corporation, Michael Hammer en James Champy, (Nicolas Brealey Publ.)

2) The Unwritten Rules of the Game, Peter Scott-Morgan, (McGraw-Hill).

Onderschrift:

Foto: 1. "En de vakantie op Hawaii, voor het individu dat er het best uitsprong als teamspeler, gaat naar..."; 2. Peter Scott-Morgan