Fraaie beeldvorming, modale prestaties - Heleen de Graaf Tom-Jan Meeus 24 juli 2004 NRC

Hoe Shell de werkelijkheid maskeerde en marktleiderschap suggereerde

Een `uiterst vertrouwelijk' rapport gaf twee jaar terug inzicht in de financiŽle geheimen van Shell's belangrijkste divisie. Het concern wist dat de buitenwereld gunstiger over de financiŽle positie dacht dan de interne gegevens rechtvaardigden.

Het voorland was schitterend. ,,Hoe kunnen wij de toekomst van de energie scheppen?'' stond 19 december 2002 in rood-gele letters op een intern rapport van Shell's EP-divisie. In EP, Exploratie en Productie, de kern van elk oliebedrijf, wordt olie opgespoord en uit de grond gehaald.
Het nieuwe mission statement van Shell EP, op het rapport afgedrukt, brak met de klassieke ingetogenheid van het concern. ,,Wij worden erkend als 's werelds beste EP-bedrijf'', stond er. In een dun wit lettertje werd het uitgewerkt: ,,[We creŽren] een reputatie van superieur optreden en [worden] bewonderd voor de manier waarop we dat doen. [...] [We leveren] technologische en commerciŽle innovatie door mensen die drijven op uitdagingen. We zetten principes continu om in realiteit.''

Het rapport was een van de zestien interne documenten die de belangrijkste managers van Shell's EP-divisie, verzameld in EP Leadership Forum (EPLF), begin vorig jaar op een cd-rom toegestuurd kregen. Het schijfje diende ter voorbereiding van een vergadering op 18 maart 2003, waarin de reorganisatie werd besproken die de inmiddels van zijn functie ontheven EP-chef Walter van de Vijver doorvoerde. Van de Vijver vond dat de tientallen olie- en gasbedrijven van Shell in de wereld beter met elkaar moesten samenwerken. Het aantal productie-eenheden werd verkleind en diende in grote lijnen voortaan op dezelfde manier te werken. Zo kon de EP-divisie doorzichtiger en goedkoper worden. Het plan was zonder veel problemen geaccepteerd - al was het zelfbeeld in EP minder glorieus dan het nieuwe mission statement suggereerde.

Dat zat zo. Voordat het plan werd ingevoerd moest eerst op een rijtje worden gezet hoe de EP-divisie er financieel voorstond. Daarvoor was najaar 2001, kort na de komst van Van de Vijver, een interne werkgroep gevormd. Onder leiding van huidig EP-directielid John Bell moest de werkgroep, aldus de opdracht, onderzoeken hoe Shell zijn ,,leidende positie'' inzake lage productiekosten in de oliesector kon handhaven. Volgens algemeen inzicht was het bedrijf op dat punt de concurrentie ver vooruit.

Nadat de olieprijs in 1998 een historisch dieptepunt had bereikt, besloot Shell diep in eigen vlees te snijden. Concurrenten gingen op overnamepad (Exxon kocht Mobil, BP Amoco). Bij Shell werden 600 techneuten ontslagen, het bedrijf zou de tegenwind op eigen benen weerstaan. In 2001 meldde het concern dat de operatie was geslaagd. Er was recordwinst geboekt. Bij de presentatie van de jaarcijfers roemde de directeur van Koninklijke Olie, huidig groepsvoorzitter Jeroen van der Veer, de grote besparingen. ,,In 1998, toen het concern er financieel minder florissant voor stond, hebben we ons voorgenomen tot 2,5 miljard dollar te besparen. Later hebben we dat bijgesteld tot 4 miljard en uiteindelijk vorig jaar tot 5 miljard. Dat bedrag aan bezuinigingen denken we aan het eind van het jaar te hebben gehaald'', aldus Van der Veer augustus 2001 in deze krant.

Inmiddels erkent Shell dat deze strategie ongelukkig uitpakte. Door zo scherp op de kas te letten werd onvoldoende geÔnvesteerd in de exploratie van nieuwe olie- en gasbronnen. Het eerste gevolg was dat najaar 2001, een maand na de publicatie van de recordwinst, Shell moest toegeven dat het niet langer aan zijn productiedoelen kon voldoen: de markt schrok heftig toen het bedrijf de geplande productiegroei van 5 procent per jaar terugbracht naar 3 procent. Een groter probleem doemde daarna op - binnenskamers. Van de Vijver verwittigde begin 2002 de groepsdirectie van vermoedelijk onterecht geboekte reserves. Het was de opmaat tot het drama van begin dit jaar, toen Shell 23 procent van zijn `bewezen' reserves moest schrappen en drie topmanagers loosde, onder wie Van de Vijver.

Vaak is de laatste maanden gesuggereerd dat de problemen met de productie en reserves destijds slechts in een kleine kring bekend waren. Uit het onderzoek van de werkgroep-Bell blijkt dat dit niet het geval was. Diens rapport van 1 juli 2002, Breaking the Mould (`uiterst vertrouwelijk'), dat ook op de cd-rom staat die vorig jaar aan alle hoge EP-managers is uitgereikt, maakte al op pagina 8 melding van ,,zorgen over [...] de reserves''. Op pagina 10 nog eens. Zo ging dat door (rechtsbovenaan elke bladzijde stond `most confidential'). Ook was er scepsis over de haalbaarheid van de dan al neerwaarts bijgestelde productiegroei: ,,De productie staat onder zware druk.'' Sterker nog, alle consequenties van het mogelijk niet halen van de beloofde productiegroei werden in het rapport al doorgenomen.

Ondanks die ongunstige omstandigheden was er destijds ťťn indicator waarmee Shell alle concurrenten de loef afstak. Dankzij de bezuinigingen sinds 1998 was Shell uiterst goedkoop geworden. In Breaking the Mould werd het staafdiagram afgedrukt dat analisten in 2001 was gepresenteerd onder de kop Voortschrijdende verbetering in operationele kosten. Dit liet zien dat de onderliggende kosten tussen 1998 en 2001 met ruim 20 procent waren gedaald, terwijl in 2001-2003 een verdere verlaging van jaarlijks 3 procent in het verschiet lag: het feest was nog niet voorbij.

Maar was er feest geweest? In haar rapport was de werkgroep-Bell niet onder de indruk van de kostenreductie in 1998-2001. ,,Analyse van deze prestatie geeft aan dat de meeste verbeteringen niet structureel zijn'', aldus het stuk. Zo had Shell incidenteel uitgebleven pensioenafdrachten en gunstige wisselkoersverhoudingen in de verlaging van de productiekosten betrokken. En dat was niet alles. Shell, zo werd in het rapport beschreven, had toenemend te maken met olie- en gasvelden die hun beste tijd hadden gehad.

[vervolg SHELL: pagina 16]

SHELL

Olieprijs verdoezelt inzakkend resultaat

[vervolg van pagina 15]

Het produceren van olie en gas in deze velden werd ,,steeds duurder'', aldus het rapport. Daarnaast zette het stuk uiteen dat, door de grote druk om de scherpe productiebeloften te halen, het gevaar van ,,kosteninflatie'' op de loer lag. Nadere analyse van Shell's olie- en gasportefeuille bracht de werkgroep daarom tot de slotsom dat ,,de externe kostenpositie [van Shell] ten opzichte van vergelijkbare bedrijven gemiddeld is, en niet, zoals algemeen wordt aangenomen, de beste van de industrie''. Een andere invalshoek dan de analisten een jaar eerder was voorgehouden.

De onhelderheid over Shell's precieze (financiŽle) prestaties was, bewust of niet, door het bedrijf zelf in het leven geroepen. De werkgroep was kritisch over de wijze waarop Shell's EP-divisie de ,,kosteninformatie extern communiceert'', aldus het rapport. ,,Er circuleren vele kostencijfers in de markt die zelfs binnen EP niet goed worden begrepen. [...] Bovendien is het van belang dat de interpretatie van Shell EP-data door derden controleerbaar en fair is.''

Vandaar dat de werkgroep een extra scherpe blik wierp op onderzoek dat de prestaties van de grote oliebedrijven jaarlijks met elkaar vergelijkt. Dit Prudential benchmarking report geldt, aldus het Shell-stuk, als ,,belangrijke indicator voor de industrie''. In zo'n benchmark worden bedrijven onderling vergeleken. Dat heeft relatieve waarde, geen absolute: het prestatieniveau van een bedrijf wordt niet gemeten, alleen hoe de prestaties zich van bedrijf tot bedrijf verhouden. In 2000 had Shell geluk met dat onderzoek, want het cijfer dat Prudential berekende voor Shell's productiekosten zou bijna 30 procent hoger zijn uitgekomen ,,als Prudential volledige toegang had gehad tot alle informatie''. En zo gebeurde het, stond in de samenvatting van het rapport-Bell, dat zelfs binnen Shell de misvatting was gerezen dat het bedrijf ,,in termen van kosten en prestaties marktleider was'', terwijl een precieze vergelijking met de concurrentie aan het licht bracht ,,dat Shell's positie op zijn best modaal is''.

Ook deze erfenis van onmatig optimisme trok een zware wissel op de toekomst. In de periode dat de werkgroep-Bell haar project uitvoerde - najaar 2001, voorjaar 2002 - moest immers al de belofte gestand worden gedaan om de kosten te verlagen; vanaf 2001 tot en met 2003 met telkens 3 procent per jaar. Voor de werkgroep was duidelijk dat ook deze belofte - dit kwam vaker voor bij Shell - moeilijk haalbaar zou zijn: ,,Huidige voorspellingen [...] wijzen op een substantiŽle verhoging van onderliggende kosten over de periode van het businessplan, in een omgeving waar concurrenten beloven hun kosten te verlagen'' (cursivering van red.). Maar Shell zat klem. Het kůn zich niet permitteren de aangekondigde kostenreducties niet te effectueren: ,,Het beheersen van de kosten is beslissend voor het beeld van Shell's EP-divisie in de markt.''

De rapporteurs deden dan ook intensieve pogingen om nieuwe kostenreducties in EP te vinden. Daartoe hielden ze de kostenstructuren van alle onderdelen van de divisie tegen het licht. Het gaf een ongekend gedetailleerd beeld van de financiŽle geheimen van Shell's EP-divisie. Zo stond in het rapport een overzicht dat de onderliggende kosten per landendivisie relateerde aan de daar behaalde winstmarges. Het illustreerde dat Shell vooral in China, Denemarken, Egypte en Nederland goed verdiende, terwijl in Brunei, Gabon en Canada de winsten laag zijn en de kosten hoog. Opvallend was ook het resultaat in Nigeria. Hoewel zich daar de meeste reserves van Shell bevonden, waren de onderliggende kosten erg hoog vergeleken met de winstmarge: geen geweldig uitgangspunt voor de toekomst.

Het spectaculairste idee van de werkgroep voor nieuwe kostenreducties was het ruilen van bedrijfsonderdelen met andere maatschappijen. Swap deals werden ze in het rapport genoemd. Oogmerk was de in 29 landen verbrokkelde EP-activiteiten te concentreren. Zo zouden relatief dure onderdelen afgestoten kunnen worden in ruil voor bedrijven van andere oliereuzen die beter bij rendabele Shell-maatschappijen passen.

In het stuk werden vele voorbeelden van ,,mogelijke win-win deals'' genoemd: Shell op de Filippijnen ruilen voor ChevronTexaco in Denemarken, Shell in Pakistan of ArgentiniŽ verwisselen voor BP Nederland, Shell in Venezuela ruilen voor Statoil Nigeria. In een totaaloverzicht werden alle mogelijk via een ruil af te stoten onderdelen van Shell genoemd, onder meer Abu Dhabi, Duitsland, SyriŽ, Egypte, Venezuela, Gabon, Thailand, Iran, Kameroen, de Filippijnen. ,,Wij bevelen aan naar deze landen te kijken [...]. We moeten niet terugschrikken om onze attractievere landen (Thailand, Venezuela) te verhandelen wanneer voordelen met samenwerking gehaald kunnen worden, de verhouding productie/resultaat geen schade oploopt, en een ruil de activiteiten van EP concentreert.'' Het is niet officieel bekend of deze plannen zijn overgenomen door de Shell-leiding. In ieder geval werd het rapport waarin de ideeŽn werden ontvouwd, driekwart jaar later, maart vorig jaar, nog aan alle hoge EP-managers aangeboden. Shell liet gisteren weten ,,niet in te willen gaan op gelekte interne rapporten en documenten''.

De werkgroep-Bell bekeek ook kleinere kostenposten - sommige waren erg pijnlijk. Zo bleken veel bezuinigingen mogelijk op het centraal EP-kantoor, waar de financiŽle discipline volgens het rapport had ontbroken toen de latere groepsvoorzitter Sir Philip Watts er in 1998-2001 de leiding had. Terwijl eind jaren negentig 600 techneuten de laan uit werden gestuurd, groeide daarna het aantal stafmanagers van de EP-directie met ruim 300 koppen. Volgens de werkgroep mede door ,,gebrek aan efficiency'' in kostenbeheersing. De hoge managers die zo op kostenreducties hamerden bleken kortom zelf niet in staat de gewenste soberheid aan de dag te leggen.

Feit is dat het Shell EP, tenslotte, niet lukte de beloofde jaarlijkse 3 procent verlaging van onderliggende kosten te realiseren. In 2002 lukte het nog, maar in 2003 bleef het beperkt tot 1 procent, zo bleek tijdens de presentatie van de jaarcijfers over 2003, afgelopen februari. Het gebruik van het begrip ,,onderliggende kosten'' was trouwens geen toeval. Onderliggende kosten waren, aldus het rapport, grosso modo de kale projectkosten. De werkgroep-Bell stelde twee jaar geleden evenwel al vast dat ,,onderliggende kosten te manipuleren zijn in een neerwaartse trend'', terwijl analisten die de jaarverslagen als referentie zouden nemen ,,gecontinueerde kostenstijging zullen vaststellen''.

Het was woordenspel. Woordenspel om de werkelijkheid te ontlopen. Shell EP, bleek uit het rapport van de werkgroep-Bell, stond er juli 2002 al slecht voor. En grote projecten, zoals een bezuinigingsplan als dit, stierven in het bedrijf veelal in schoonheid. Het doel was vaak ,,te complex, ambitieus en dubbelhartig'', terwijl de steun vanuit de leiding vaak ,,onvoldoende'' was, aldus de werkgroep.

Intussen dreigden vele Shell-managers opnieuw te vervallen in de oude fout van zelfgenoegzaamheid. Vaak, schreef de werkgroep, was ,,een gevoel van crisis'' noodzakelijk om ieders ogen te openen. Het rapport somde op: ,,Ondanks forse verslechteringen bij Shell's vervanging van reserves, tegenvallende prestaties in productie, gebrek aan succes in exploratie, en tegenslag bij het opstarten van nieuwe projecten zonder budgetten te overschrijden, is er geen met-de-rug-tegen-de-muur-mentaliteit in EP.'' Alleen de hoge olieprijs hield de EP-verdiensten op peil, aldus de werkgroep. Een parallel trouwens met dit jaar: ondanks de crisis van het laatste halfjaar maakt Shell volgende week vermoedelijk een recordwinst bekend - vooral dankzij de hoge olieprijs.

Achteraf werd het bedrijf er twee jaar geleden door verblind. En zo geschiedde het dat december 2002 het nieuwe mission statement voor Shell's EP-divisie werd ontwikkeld, waarin diepe bewondering voor het superieure opereren van het bedrijf het reŽle vooruitzicht was. De werkgroep-Bell had met terugwerkende kracht een scherper zicht op de werkelijkheid, toen ze vijf maanden eerder vaststelde: ,,Hoewel alles normaal lijkt, zijn er steeds meer tekenen dat het onmogelijk is nog lang door te gaan zonder het vertrouwen van de markt voor een groot deel te verliezen.''

Shell-affaire in vogelvlucht Een schok ging door de financiŽle wereld toen energiegigant Shell begin januari de `bewezen' olie- en gasreserves terugbracht met 20 procent, het equivalent van 3,9 miljard vaten olie. Later werd de bijstelling zelfs 23 procent. De reserves bleken niet te voldoen aan de criteria van de Amerikaanse beursautoriteit SEC. De actie bleef niet zonder gevolgen en drie topmanagers, onder wie bestuursvoorzitter Sir Philip Watts en productiechef Walter van de Vijver, moesten het veld ruimen. Shell wordt momenteel ook onderzocht door de SEC en de Amerikaanse justitie. Het concern, zwaar onder druk van aandeelhouders, bekijkt ook of er iets moet veranderen aan de complexe bedrijfsstructuur. `EnquÍte naar wanbeleid Shell wenselijk' De ondernemingskamer zou een enquÍte moeten instellen naar mogelijk wanbeleid bij de Koninklijke/Shell Groep. Dit zegt Paul Frentrop, directeur van adviesbureau Deminor, in een reactie op het verhaal in deze krant over het vertrouwelijke interne rapport van de divisie Exploratie en Productie (EP) van het concern. ,,Uw artikel illusteert nog eens dat het interne (zogenaamd onafhankelijke) onderzoek van die Amerikaanse advocaten, dat slechts een paar zondebokken aanwijst, waardeloos is, al kostte het waarschijnlijk veel geld'', stelt Frentrop. Hij verwijst hiermee naar het rapport van het Amerikaanse advocatenkantoor Davis Polk dat in opdracht van Shell de zaak rond de afgewaardeerde olie- en gasreserves onderzocht. Davis Polk wees met name productiechef Walter van de Vijver aan als schuldige voor de problemen rond de reserves. Het niet openbaar maken van de bevinding dat aangekondigde kostenbesparingen moeilijk haalbaar zullen zijn - zoals blijkt uit het interne rapport over EP - kan worden aangemerkt als het achterhouden van koersgevoelige informatie, stelt Peter Paul de Vries, directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB). ,,Als je weet dat zo'n doelstelling waarschijnlijk niet gehaald wordt, al is de kans hierop maar 50 procent, dan moet het bedrijf naar buiten treden omdat beleggers beslissingen nemen op basis van deze doelstellingen'', aldus De Vries.

Info:

Op 19, 23 en 26 juni verscheen een serie over de crisis bij Shell. Zie www.nrc.nl/shell. Reacties: shell@nrc.nl

Foto-onderschrift:

Boorplatform in de olievelden ten noorden van het Russische eiland Sakhalin, een van Shell's grote wingewesten voor de komende decennia. (Foto Oleg Klimov, Fotoloods) Op pagina 27 van het interne Shell-rapport staat een overzicht van alle landendivisies voor de productie van olie en gas die in aanmerking komen om te worden geruild. Deze `swap candidates' (figuur rechts) betreffen veertien van de 29 landen waarin Shell olie en/of gas produceert. De aanbeveling is om om eventueel ook ,,attractieve bedrijven (Thailand, Venezuela)'' in een ruil te betrekken (vierde alinea links). Shell-bestuursvoorzitter Jeroen van der Veer, vorige maand tijdens de aandeelhoudersvergadering in Den Haag. Van der Veer roemde in 2001 de grote besparingen toen het bedrijf een recordwinst bekendmaakte. Later erkende Shell dat die strategie ongelukkig uitpakte. (Foto Bas Czerwinski) In het interne Shell-rapport wordt op pagina 24 getoond welke marges en kale kosten Shell-landendivisies maken (illustratie rechts). In China, Denemarken en Nederland wordt goed verdiend. In Gabon, Kameroen en Canada zijn de marges laag en de kosten hoog. Linksboven staan per werkmaatschappij de kale kosten.